است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة "

Transcript

1 The Islamic University Gaza الجامعة اإلسالمية غزة Research and Postgraduate Affairs Faculty of Education شئون البحث العلمي والد ارسات العليا كلية التربية Master Of Fundamentals Education ماجست ي ر أصول تربية/إدارة تربوية است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة " A proposed Strategy for development Leading Change in accordance with Principles of Sustainability Development in Higher Education Institutes in the Gaza Strip Governorates " Islamic University Gaza Case study" الب اح ث إ عد اد زهير محمود الكردي إ شر اف الدكتور الدجني يحيى علي إياد ق دم ه ذا البحث ا ست كم اال ل م ت طلبات الح صول ع لى د ر ج ة ال م اج ست ير ف ي أصول التربية ب ك لي ة التربية ف ي ال ج ام ع ة اإل سالم ية ب غ زة ديسمبر/ 2016 م ربيع أول/ 1438 ه

2 إق ارر أنا الموقع أدناه مقدم الرسالة التي تحمل العنوان: است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات في ضوء مبادئ التنمية المستدامة غزة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة " A proposed Strategy for development Leading Change in accordance with Principles of Sustainability Development in Higher Education Institutes in the Gaza Strip Governorates " Islamic University Gaza Case study" أقر بأن ما اشتملت عليه هذه الرسالة إنما هو نتاج جهدي الخاص باستثناء ما تمت اإلشارة إليه حيثما ورد وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل اآلخرين لنيل درجة أو لقب علمي أو بحثي لدى أي مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى. Declaration I understand the nature of plagiarism, and I am aware of the University s policy on this. The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the researcher's own work, and has not been submitted by others elsewhere for any other degree or qualification. Student's name: Signature: Date: اسم الطالب: التوقيع: التاريخ: زهير محمود الكردي

3

4 هدف الد ارسة : ملخص الد ارسة إلى صياغة است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة وذلك من خالل التعرف إلى واقع قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية. منهج الد ارسة :اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي أداتا الد ارسة: استخدم الباحث االستبانة والمجموعة البؤرية. عينة الد ارسة : من جميع تك و نت ونواب العمداء والمنهج البنائي. ورؤساء العمداء األكاديمية واإلدارية في الجامعة اإلسالمية بغزة والبالغ عددهم )110( موظفين. أبرز نتائج الد ارسة : توصل الباحث إلى ضوء مبادئ التنمية المستدامة. األقسام ومد ارء الوحدات وضع است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغييرفي مؤسسات التعليم العالي في بلغت الدرجة الكلية الستبانة تطوير قيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من وجهة نظر )عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( بوزن نسبي )%69.20( وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة تقدير كبيرة. توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الرتبة الوظيفية. لصالح )العميد ومن ثم نائب العميد ومن ثم المدير وأخي ار رئيس القسم(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغيري المؤهل العلمي وسنوات الخدمة. أبرز التوصيات : ضرورة تبنى مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية االست ارتيجية المقترحة ضوء مبادئ التنمية المستدامة لما لها من دور فاعل في زيادة فعالية األداء. تشجيع األكاديميين على المبادرة بالمشاريع لتطوير قيادة التغيير في واألفكار اإلبداعية للمساهمة في حل مشاكل المجتمع. كلمات مفتاحية : قيادة التغيير مبادئ التنمية المستدامة ب

5 Abstract Study aim: The study aimed at formulating a proposed strategy for the development of change leadership in the higher education institutions in Gaza governorates in the light of the principles of sustainable development, through identifying the reality of change leadership in the Islamic University of Gaza (IUG). Research approach: The researcher adopted the analytical-descriptive approach, as well as the constructivist approach. Study two tools: The researcher used the questionnaire and the focus group as research tools. Study sample: The study sample, whose size was (110) employees, consisted of all the deans, deputy deans, heads of departments and directors of academic and administrative units at the Islamic University of Gaza. Study most important findings: 1. Setting a proposed strategy for the development of the change leadership in the light of the principles of sustainable development. 2. The total degree of the questionnaire of the development of change leadership in the light of sustainable development from the viewpoints of (deans, deputy deans, head of departments, and directors) had a percentage weight of (69.20%) which means that there was a large degree of agreement. 3. There were statistically significant differences at the level of significance (α 0.05) between the mean scores of the sample s estimates of the Islamic University s practice of change leadership in the light of the principles of sustainable development attributed to the hierarchical grade variable (dean, deputy dean, director,head of department) 4. There were no statistically significant differences at the level of significance (α 0.05) between the mean scores of sample s estimates of the Islamic University s practice of change leadership in the light of the principles of sustainable development attributed to both the variable academic degree (PhD, MA, BA) and the variable of years of service (less than 5 years, 5 years. Less than 10 years, 10 years and over). Study most important recommendations: 1. There is necessary that the Palestinian higher education institutions and universities should adopt a strategy to develop the change leadership projects in the light of the principles of sustainable development because of its active role in increasing the effectiveness of the performance. 2. Academics should be encouraged to initiate projects and successful ideas to help solve community problems. Keywords: change leadership, the principles of sustainable development ت

6 نإ بسم اهلل الرحمن الرحيم الل ه ال ي غ ي ر م ا ب ق و م ح ت ى ي غ ي ر وا م ا ب أ نف س ه م ]الرعد: 11 [ قالوا: ما كتب أحد في يوم كتابا إال قال في غيره : واهلل لو أني فعلت كذا لكان كذا ولو غير كذا لكان يستحسن ولو هذا لكان أجمل ولو ترك هذا لكان أفضل وهذا من أعظم العبر. أضيف العماد األصفهاني ث

7 ج اإلهداء تت ارءى مع امتالك بستان المجد أطياف من نحب فيحتار المرء لمن يقطف أزهاره ولمن يهدي أغاريد أطياره وهو يوقن أن منهم ساقيه وفيهم ارعيه ومنهم من علم صاحبه كيف يعتلي صهوه ويزين بهوه ثم يدرك أنها ثمرة عطاء جاد به األحباب وناجاه بالدعاء األصحاب فسطع علما يهدى وبه ينتفع. أهدي ثمرة جهدي المتواضع: إلى من أتاه الوحي بإق أر والقر آن إلى قدوتي وحبيبي إلى من تاقت نفسي لشفاعته واشتاقت روحي لرؤيته خير خلق اهلل سيدي ورسولي وشفيعي بإذن اهلل محمد صلى اهلل عليه وسلم. إلى من سطروا بدمائهم الزكية أروع حكايات المجد فتصغر الكلمات بحقهم شهداؤنا.. أس ارنا.. جرحانا. إلى من اشتاقت لهم نفسي وهم تحت الت ارب. أبي... وأخي محمد اللذين سكنوا روحي فلم يضرنا افت ارق األبدان إلى نبع الدفء والحنان والدتي وصية ربي المنان. إلى من تنتهى حروف اللغة عندها إلى من تشاركني خطوات المجد واألمل.. روحي.. فؤادي إلى رفيقة دربي وشجرة الياسمين في حياتي زوجتي ريم هبة الرحمن ر ي مممممممممممممم علمممممممممممممى القممممممممممممماع لكمممممممممممممن م هجتمممممممممممممي ود م ممممممممممممممممي أ ر ه ق ت مممممممممممممممممممممه ط ل بممممممممممممممممممممما فارتممممممممممممممممممممما م مممممممممممممممممممممن ط ل مممممممممممممممممممممب عممممممممممممممممماش الليمممممممممممممممممالي فمممممممممممممممممي األو ارق والق ل مممممممممممممممم م فاخ تمممممممممممممممممم ر ت أ جممممممممممممممممممممز ي ه عمممممممممممممممممن ذاك بمممممممممممممممممالك ل م ح م ل مممممممممممممممممممممت يممممممممممممممممممممما )أ م محممممممممممممممممممممممود ) بنممممممممممممممممممممما أ ر قممممممممممممممممممممما لممممممممممممممممممو ع ش ممممممممممممممممممت دهمممممممممممممممممم ار لممممممممممممممممممم أس ممممممممممممممممممت طع أ ب ممممممممممممممممممدا أر ي ت ممممممممممممممممممممممممه شرفمممممممممممممممممممممما ف ممممممممممممممممممممما زدد ت بالممممممممممممممممممممممك ر م أن أج مممممممممز ي )المممممممممر ي م( ح م مممممممممدا غيمممممممممر م ن ص مممممممممر م إلى فلذات كبدي بناتي من يتحرك بحبهن قلبي عائشة في قلبي الساكنة إلى شروق الشمس... رجاء األمل... نسمة الهواء العليل... شهد... العسل... مسك الحياة... مالك الب ارءة... أميرة الكون... ورد الجنان إلى سندي وعضدي أخوتي وأخواتي رمز النقاء واألمان ج

8 قال تعالى: شكر وتقدير "ر ب أ و ز ع ن ي أ ن أ ش ك ر ن ع م ت ك ال ت ي أ ن ع م ت ع ل ي و ع ل ى و ال د ي و أ ن أ ع م ل ص ال ح ا ت ر ض ا ه و أ ص ل ح ل ي ف ي ذ ر ي ت ي إ ن ي ت ب ت إ ل ي ك و إ ن ي م ن ال م س ل م ين "]األحقاف :15[ الحمد هلل ذي المن والفضل واإلحسان حمدا يليق بجالله وعظمته المرسلين هلل الشكر أوال وآخ ار على حسن توفيقه ومنه على إلنجاز الصالة والسالم على خاتم الرسالة وتفضله على أكرمني بوالدين كريمين أشكر أمي الحبيبة ذات القلب الطيب الحنون نور عيوني وحياتي بأن التي دعمتني بحبها وبدعواتها الصادقة وأشكر زوجتي الحبيبة على صبرها وتشجيعها الدائم وخففت عنى الجهد وأ ازلت التعب. بل ليطيب لي إنه ويشرفني أن أتقدم بالشكر الجزيل والعرفان بالجميل إلى أستاذي وقدوتي ومشرفي الدكتور الفاضل / إياد علي الدجني... حفظه اهلل لتفضله بقبول اإلش ارف على هذه الرسالة وعلى جهده الكبير الذي بذله في نصحي وارشادي بعطاء مستمر وصبر كبير واهلل أسأل أن يجزيه عني خير الج ازء في الدنيا واآلخرة. كما أتوجه بخالص الشكر واالمتنان لألساتذة األفاضل عضوي لجنة المناقشة : الدكتور الفاضل / شلدان كمال د. فايز مناقشا داخليا والدكتور الفاضل / د. اللو عبد نبيل مناقشا خارجيا وذلك لتفضلهما بالموافقة على مناقشة الرسالة وعلى مالحظاتهما والتوجيهات السديدة التي حسنت الد ارسة بفضل اهلل. التي ساهمت في إث ارئها و الشكر موصول ألساتذتي األفاضل في قسم أصول التربية على عطائهم ومساعدتهم الدكتور فؤاد العاجز الدكتور سليمان المزين شلدان كما والدكتورة منور نجم. واألستاذ الدكتور عليان الحولي لي واألستاذ الدكتور محمود أبو دف و الدكتور محمد االغا و الدكتور حمدان الصوفي و وأشكر األستاذ سهيل أبو زهير الكاتب األديب لم ارجعته هذه الرسالة لغويا. األستاذ األستاذ الدكتور فايز أشكر زمالئي في عمادة القبول والتسجيل على دعمهم ومساندتهم لي بالدعاء والمساعدة وشكري لكل من ساعدني وأعانني على إنجاز هذا البحث وكل من أحبني وخصني يوما بدعائه فلهم في النفس منزلة وان لم يسعفني المقام لذكرهم باالسم فهم أهل للفضل والخير والشكر. ح

9 فهرس المحتويات إقمممممممممممممم ارر......أ الد ارسة ملخص ب... Abstract... ت اإلهداء......ج وتقدير شكر فهرس......خ المحتويات فهرس فهرس الجداول ز األشكال ش العام اإلطار األول: الفصل للد ارسة المقدمة : الد ارسة: مشكلة فرضيات : الد ارسة : : أهداف أهمية الد ارسة الد ارسة الد ارسة حدود : مصطلحات : الد ارسة النظري اإلطار الثاني: الفصل للد ارسة المقمدممة: : مفهوم مفهوم التغيير التغيير: وقيادة التغيير إدارة بين الفرق التغيير خ

10 أسباب أهمية التغيير: التغيير: قيادة خصائص التغيير: قيادة مجاالت التغيير المؤسسة في التغيير قيادة طبيعة وأبرز التربوية مالمحها: التغيير مقاومة التغيير: مقاومة أسباب مقاومة من الحد في المؤسسة قيادة دور التغيير: الناجح: التغيير ركائز التنظيمي: والتطوير التغيير م ارحل قيادة نماذج التغيير: االست ارتيجية الفاعلة للتغيير: التنمية ثانيا: المستدامة: : التنمية أبعاد المستدامة : الجامعي التعليم والتنمية المستدامة التنمية أجل من الجامعي التعليم المستدامة: : والتنمية التعليم بين العالقة المستدامة : التنمية أهداف المستدامة : التنمية مبادئ المستدامة التمكين أهمية : التمكين نتائج : ومقومات أبعاد التمكين: د

11 : والتنمية التمكين المستدامة اإلدارة( : )حسن الرشيد الحكم ثانيا : : اإلنصاف ثالثا : : التضامن اربعا : الجامعة عن نبذة اإلسالمية الجامعة رؤية ورسالتها التغيير في الجامعة جهود الثالث: الفصل الد ارسات السابقة : الد ارسات الد ارسات العربية: األجنبية : الد ارسات على التعقيب السابقة : الد ارسات من االستفادة أوجه ثانيا. السابقة منهجية ال اربع: الفصل الد ارسة المقدمة: الد ارسة: منهجية مجتمع الد ارسة: عينة الد ارسة: الد ارسة: أداتا بناء خطوات االستبانة: صدق االستبانة: : االستبانة ثبات Reliability المعالجات اإلحصائية في المستخدمة الد ارسة: ذ

12 الفصل الميدانية الد ارسة نتائج الخامس: وتحليلها المقدمة: الد ارسة: أسئلة :" الرؤية امتالك مجال فق ارت تحليل " :" التغيير ثقافة نشر مجال فق ارت تحليل " :" الموارد إدارة مجال فق ارت تحليل " والش اركات لمقارنة شيفيه اختبار الرتبة فئات متوسطات الوظيفية إعداد منهجية أوال : االست ارتيجية: المؤث ارت ثانيا : اإليجابية قيادة لواقع والسلبية التغيير: هيكل ثالثا : االست ارتيجية : مرتك ازت اربعا : االست ارتيجية : خامسا : الغايات االست ارتيجية واألهداف الد ارسة نتائج : توصيات الد ارسة: د ارسات مقترحة: المصادر والم ارجع األجنبية الم ارجع ثانيا: المالحق ر

13 فهرس الجداول جدول )2.1( است ارتيجيات وحاالت التغيير استخدامها :) جدول )4.1 المبحوثين توزيع الرتبة حسب الوظيفية جدول )4.2(: المبحوثين توزيع العلمية الدرجة حسب جدول.3( :)4 المبحوثين توزيع الخدمة سنوات حسب. " " جدول )4.4( للمجال الكلية والدرجة الرؤية امتالك مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل " " جدول )4.5( اختيار مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل االست ارتيجية الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.6( التغيير مها ارت امتالك مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.7( التغيير ثقافة نشر مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.8( الموارد إدارة مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل والش اركات الكلية والدرجة للمجال جدول )4.9( مجاالت من مجال كل درجة بين االرتباط معامل االستبانة الكلية والدرجة لها جدول )4.10( االستبانة ثبات لقياس كرونباخ ألفا معامل جدول )4.11( ثبات لقياس النصفية التجزئة طريقة االستبانة جدول )5.1( الد ارسة في المعتمد المحك يوضح جدول )5.2( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجاالت لكافة والترتيب النسبي والوزن المعياري االستبانة جدول )5.3( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " الرؤية امتالك " ز

14 جدول )5.4( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري اختيار " " االست ارتيجية " جدول ) 5.5 (المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " التغيير مها ارت امتالك جدول )5.6( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " التغيير ثقافة نشر " " جدول ) 5.7 (المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " الموارد إدارة والش اركات الرتبة " " جدول )5.8(: األحادي التباين اختبار نتائج الوظيفية جدول )5.9(: لمقارنة شيفيه اختبار نتائج الرتبة فئات متوسطات الوظيفية " " جدول )5.10(: األحادي التباين اختبار نتائج الدرجة العلمية الخدمة " " جدول )5.11(: األحادي التباين اختبار نتائج سنوات جدول )5.12(: المؤث ارت اإليجابية التغيير قيادة لواقع والسلبية الغايات واالست ارتيجات واألهداف جدول: )5.13(: س

15 فهرس األشكال شكل )2.1(: توضيح القوى في التغيير التنظيمي شكل) :)2.2 خصائص قيادة التغيير شكل )2.3(: مجاالت عمل قيادة التغيير شكل )2.4(: الضرو ارت الست لنجا التغيير شكل )2.5(: ثماني م ارحل متتالية لمها ارت التغيير المخطط شكل :)2.6( نموذج لوين شكل )2.7(: نموذج منظمة التغيير شكل) 2.8 (: نموذج جون كوتر شكل )2.9(: توضيح العالقة بين التعليم الجامعي والتنمية المستدامة شكل) 2.10(: منظور اإلدارة الرشيدة ش

16 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة

17 الفصل األول: اإلطار العام للد ارسة المقدمة : يشكل التغيير سنة كونية تشمل جميع مناحي الحياة اإلنسانية والطبيعية منذ بداية الخلق والى يوم القيامة حيث أشار- عز و جل- في كتابه العزيز إلى هذه السنة بقوله) ك ل ي و م ه و ف ي ش أ ن ) [الرحمن: 29] وقد ارتبط هذا التغيير كثي ار بالتقدم العلمي فكلما تقدم العلم أصبح التغيير ضروريا وملحا لمواكبة العصر وتطو ارته. وتسعى المؤسسات بكافة أشكالها تربوية وغيرها إلى االفادة من هذا التغيير واستثماره في االرتقاء بالمؤسسة والعاملين فيها ومؤسسات التعليم العالي متمثلة بالجامعات والمعاهد والكليات به وتوجيهه نحو بحاجة ملحة للتغيير وقيادته لما له من انعكاسات مهمة في قيادة المجتمع واالرتقاء األفضل في وقت أصبحت التنمية المستدامة هي عنوانا للمستقبل لألجيال القادمة لنحفظ حقوقهم. للعطاء والنظرة ويؤدي التعليم دو ار مهما في تطوير المجتمع وتنميته وذلك من خالل إسهام مؤسساته في تخريج الكوادر البشرية المدربة على العمل في كافة المجاالت والتخصصات المختلفة. وتعد الجامعة من أهم هذه المؤسسات حيث يناط بها مجموعة من األهداف تندرج تحت وظائف رئيسة ثالث هي : التعليم واعداد القوى البشرية والبحث العلمي إضافة إلى خدمة المجتمع.)السماد 2005 م ص 17 ( وللتعليم العالي دور حاسم في تطوير وتقدم المجتمع كونه أهم عامل من عوامل نجا التنمية فهو األساس ألي تغيير تنموي في المجتمع كما يسهم من خالل مؤسساته في خدمة المجتمع واالرتقاء به حضاريا وتطوير ارتقاء اإلنسان بفكره وقيمه ومها ارته ليصبح موردا بشريا مبدعا ومفك ار ومنتجا. وتهدف نظم التعليم العالي الحديثة إلى إرساء التعليم ألجل االستقاللية وتحقيق الكفاءة العالية في األداء استجابة لتحقيق سرعة التغي ارت نحو العولمة واالستقالل االقتصادي واالجتماعي والسياسي. )الربيعي 2008 م ص 23 (. بفضلها ويقوم التعليم العالي بدور كيفية واالجتماعية )يونيسكو 2010 م(. التصدي للتعقيد واالقتصادية الذي غنى ال تتسم وذلك كجزء عنه به من في التنمية تحديد الخدمات السبل المستدامة وفي التي التي تقدمها تتعل م مجاالت األجيال التنمية لمجتمعاتها القادمة الثقافية المحلية. 1

18 ويترتب على ذلك ضرورة التغيير في المؤسسات التربوية حيث أصبح ضرورة حتمية وطلبا ملحا والقائد الفاعل ال بد أن يتميز بخصائص وسمات معينة لمواجهة تلك التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية ممثلة بالتطو ارت التقنية من جهة ومتطلبات المؤسسة التربوية وأف اردها من جهة أخرى بتبني نمط قيادي خاص وطرق مبتكرة لصناعة واتخاذ الق ارر مع ضرورة إيجاد آليات جديدة وحديثة للتغيير الفاعل وكسب دعم العاملين وتأييدهم فهو يحمل على عاتقه الجمع بين وسائل حديثة مبتكرة للتغيير من أجل التطوير بشكل غير مألوف ومبتكر ليقود إلى النجا وتحقيق الهدف المنشود.)عماد الدين 2003 م ص 68 (. لقد عانت التنمية المستدامة من الت ازحم الشديد في التعريفات والمعاني وذلك ارجع إلى تعدد استخداماتها فالبعض يتعامل معها كرؤية أخالقية والبعض اآلخر ي ارها نموذجا تنمويا بديال أو ربما أسلوبا إلصال األخطاء والتعث ارت التي لها عالقة بالبيئة وهناك من يتعامل معها على أنها قضية إدارية ومجموعة من القوانين والق ار ارت التي تعمل على التوعية والتخطيط لالستثمار الموارد بشكل أفضل. )شيلي 2014 م ص 65 (. ويعد مفهوم التنمية من أكثر المفاهيم عمومية وشمولية ويرتبط بفكرة التقدم ويتضمن التغير والتطور من حالة إلى أخرى ويشغل النمو االقتصادي عمودها الفقري فكل من التنمية والنمو يشترط أحدهما اآلخر فالتنمية عملية تغير نوعي لما هو قائم سواء أكان اقتصاديا أو اجتماعيا أو ثقافيا.)حامد 2007 م ص 21 (. وذكر غنيم وأبو زنط ( 2009 م ص 25 ( أن مفهوم التنمية المستدامة ورد ألول مرة في تقرير اللجنة العالمية للبيئة والتنمية عام 1987 م وعرفت" )اللجنة العالمية للبيئة والتنمية 1989 م ص 83 ( هذه التنمية بأنها التي تلبي حاجات الحاضر دون المساومة على قدرة األجيال المقبلة على تلبية حاجاتها. ويعرف بعض المختصين التنمية بأنها: تحسين نوعية حياة الفرد أو مجموعة من األف ارد. وهي سلسلة من المتغي ارت الكمية والنوعية بين جماعة معينة من السكان من شأنها أن تؤدي بمرور الزمن إلى ارتفاع مستوى المعيشة وتغير أسلوب الحياة. )الحسن 2009 م ص 7 ( وارتبطت التربية مع التنمية بنوع من التكامل الذي يهدف إلى االرتقاء االجتماعي في شتى مجاالت الحياة وبناء على ما سبق فإن المؤسسات التربوية بحاجة إلى قادة التغيير الذين يمتلكون اإل اردة في توجيه مؤسساتهم نحو التنمية المستدامة. 2

19 يأتي الربط بين قيادة التغيير والتنمية المستدامة من كونهما يجتمعان في التعليم الجامعي حيث تعد مرحلة التعلم الجامعي من أبرز الم ارحل لما لها من دور مهم في التنمية المستدامة واعداد الجيل لمواكبة هذه التغي ارت منذ بزوغ فجر القرن الحادي والعشرين والتعليم العالي في جميع أنحاء العالم يواجه تحديات غير مسبوقة ناجمة من تأثير العولمة وثورة المعلومات واالتصاالت ومن أهمية المعرفة المتعاظمة واعتبارها دافع النمو بيد أنه في خضم هذه التحديات برز العديد من الفرص أمام الجامعة حيث تحولت الجامعات على مستوى العالم إلى قواعد النطالق اقتصاديات العديد من الدول وبخاصة بعد تحول اعتماد اقتصاد القرن الحالي على المعرفة والمعلومات بما بات يعرف" باقتصاد المعرفة.( 88.p (Psarras,,2006 وبكلمة أخرى يمكن القول بأن التعليم العالي أصبح محوريا بالنسبة لعملية توفير التي يعتمد عليها إنتاج المعرفة واستعمالها وترجمتها في االقتصاد والتنمية. الفكرية القدرة ممارسات تعزيز في العالي التعليم أهمية وبرزت المستمر التعليم الضروري إلعداد وتدريب أف ارد على متابعة التطو ارت األنشطة وفي العمل سوق في الحديثة االقتصادية ) المختلفة. ) 2003,p.21 Drucker, وقد أكدت د ارسة حجازي ( 2015 م( على ضرورة االرتقاء بمستوى المناهج التي تدرس في الجامعة وأكدت د ارسة أبو سمرة ) 2014 م( على أهمية دور رئيس القسم في التغيير واالرتقاء بقد ارتهم لدورهم في قيادة التغيير و كما أوصت د ارسة أبو مساعد ) 2016 م( بضرورة العمل على تحديث الخطط الد ارسية بما يتناسب والتطو ارت المتتالية في ميدان العلم والتكنولوجيا. 3

20 مشكلة الد ارسة: من خالل معايشة الباحث للواقع والمشاكل التي تواجهها الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة ومن واقع األزمات لم تحظ الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة باست ارتيجيات واضحة تساعدها على قيادة التغيير بما يتناسب والواقع الجديد الذي يتطلب منها مواءمة مخرجاتها التعليمية والحاجة اإلنسانية للتنمية لتكون مساهمة وفاعلة في دورها في التنمية المستدامة ومن خالل نتائج التحليل االست ارتيجي الذى اجرته الجامعة في العام ذلك والتى 2015 أبرزن نقاط ضعف في هذا الجانب وألنها صاحبة الدور الطليعي واإلنساني والحضاري في وحتى يتسنى للجامعات القيام بدورها تجاه المجتمع وتحقيق أهداف التنمية المستدامة. ضوء نتائج الد ارسات السابقة مثل د ارسة أيو سمرة ) 2014 م( ود ارسة أبو مساعد) 2016 م( وجد الباحث ضرورة اقت ار است ارتيجية للتغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. وفي ضوء ما سبق يمكن صوغ مشكلة الد ارسة في التساؤالت التالية : وفي فقد ما درجة ممارسة قيادة الجامعة االسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من وجهة نظر العاملين فيها هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغي ارت )الرتبة الوظيفية المؤهل العلمي سنوات الخدمة( ما االست ارتيجية المقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي في ضوء مبادئ التنمية المستدامة فرضيات الد ارسة : ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الرتبة الوظيفية:) عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في.1.2 4

21 ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير المؤهل العلمي:)دكتو ارة ماجستير بكالوريوس(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير سنوات الخدمة:) أقل من 5 سنوات من سنوات 10 سنوات فأكثر(..3 أهداف الد ارسة : تسعى الد ارسة الحالية إلى تحقيق األهداف التالية : 1- التعرف إلى درجة ممارسة مؤسسات التعليم العالي بمحفظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. 2- الكشف عن دالالت الفروق بين متوسط درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغي ارت الد ارسة:)سنوات الخدمة المؤهل العلمي الرتبة الوظيفية(. 3- اقت ار است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي في ضوء التنمية المستدامة. الد ارسة : أهمية تستمد الد ارسة أهميتها من خالل اآلتي : األهمية النظرية : 1. تماشي موضوع الد ارسة مع االهتمام المت ازيد في العالم نحو قيادة التغيير في المؤسسات التعليمية لدورها في التنمية المستدامة. 2. اقت ار است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية بغزة. األهمية العملية: 1- من المتوقع أن يستفيد من نتائج هذه الد ارسة الجهات التالية : أصحاب الق ارر في الجامعات الفلسطينية في المجال اإلداري واألكاديمي لتطوير أنظمة التعليم الجامعي والنهوض به بما يتوافق مع متطلبات التنمية المستدامة. 5

22 العاملون وأعضاء هيئة التدريس والطاقم اإلداري في الجامعات الفلسطينية لنشر ثقافة التغيير لديهم وتطوير المناهج بما يتالءم مع متطلبات التنمية المستدامة. الباحثون في مجال التطوير والتخطيط في فتح المجال أمامهم إلج ارء بحوث الحقة ومشابهة. الجامعات األخرى لإلفادة من هذه االست ارتيجية واعداد است ارتيجيات تالئم بيئة العمل لديهم حاجة البيئة الفلسطينية لهذا النوع من الد ارسات وبذلك ترفد المكتبة بمرجع جديد. حدود الد ارسة : تتحدد الد ارسة بالحدود اآلتية : اقتصرت : حد الموضوع المتمثلة في المجاالت:) الد ارسة على قيادة التغيير في ضوء مبادئ امتالك التغيير إدارة الموارد والش اركات الرؤية اختيار مهار ات است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير وفق مبادئ التنمية المستدامة. الحد البشري: التنمية المستدامة التغيير نشر ثقافة التغيير خطة االست ارتيجية المالئمة( ومن ثم اقت ار العمداء ونوابهم ورؤساء األقسام ومد ارء الوحدات األكاديمية واإلدارية. الحد المؤسسي: تم تطبيق الد ارسة على الجامعة اإلسالمية أنموذجا. الحد المكاني: محافظات غزة. الحد الزماني: اهلل بحمد الد ارسة هذه طبقت م الفصل الثاني من العام الد ارسي مصطلحات الد ارسة : استخدم الباحث في د ارسته المصطلحات اآلتية :. قيادة التغيير: 1 هي قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق األهداف المنشودة للتغيير من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية واإلمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية. )عماد الدين 2003 م ص 8( ويعرفها الباحث إج ارئيا بأنها: قدرة قيادة الجامعة اإلسالمية بغزة على التوجيه والتأثير اإليجابي نحو اتجاه التغيير المتعلق بمجاالت التغيير:)امتالك الرؤية مها ارت التغيير نشر 6

23 ثقافة التغيير خطة التغيير إدارة الموارد والش اركات( ومن ثم اقت ار است ارتيجية إلحداث نقلة نوعية في اتجاه العاملين بما يتالءم والظروف من تطور معرفي وتكنولوجي لمواجهة تحديات العصر والتي استطاع الباحث أن يتعرف عليها من خالل أداة الد ارسة التي أعدها لذلك. التنمية المستدامة : 2 يعرفها) الهيتي 2013 م ص 17 ( بأنها: األجيال المستقبلية على تلبية حاجاتها من خالل جنب مع النمو االقتصادي واالنسجام االجتماعي. تلبية حاجات الحاضر االستخدام دون الحد من قدرة المستدام للموارد الطبيعية جنبا إلى االست ارتيجية: 3 تعد من المصطلحات القديمة المأخوذة من الكلمة اإلغريقية strato وتعني الجيش أو الحشود العسكرية ومن تلك الكلمة اشتقت اليونانية القديمة مصطلح strategos وتعني فن إدارة وقيادة الحروب والا ست ارتيجية تعني أصول القيادة التي ال اعوجاج فيها فهي تخطيط عالي المستوى فمن تلك االست ارتيجية العسكرية والسياسية التي تضمن لإلنسان تحقيق األهداف من خالل استخدامه وسائل معينة تعني الطريق أو االست ارتيجية فهي علم وفن التخطيط والتكتيك والعمليات.)عالوي 2013 م ص 41( ويعرف الباحث: االست ارتيجية المقترحة لتطوير قيادة التغيير إج ارئيا بأنها: رؤية لتطوير التوجه االست ارتيجي لقيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية في ضوء مبادئ التنمية المستدامة والتي اقترحها الباحث من خالل أداة المجموعة البؤرية المخصصة لهذا الغرض. الجامعة اإلسالمية: 4 مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات التعليم العالي تعمل بإش ارف و ازرة التربية والتعليم العالي وهي عضو في اتحاد الجامعات العربية و اربطة الجامعات اإلسالمية واتحاد الجامعات اإلسالمية و اربطة جامعات البحر األبيض المتوسط واالتحاد الدولي للجامعات وتربطها عالقات تعاون بالكثير من الجامعات العربية واألجنبية توفر الجامعة لطلبتها جوا أكاديميا ملتزما بالقيم اإلسالمية م ارعيا لظروف الشعب الفلسطيني وتقاليده وتضع كل اإلمكانيات المتاحة لخدمة العملية التعليمية وتهتم بالجانب التطبيقي اهتمامها بالجانب النظري 7

24 كما تهتم بتوظيف وسائل التكنولوجيا المتوفرة في خدمة العملية التعليمية. د.ت( )الجامعة اإلسالمية 8

25 الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة 9

26 الفصل الثاني: اإلطار النظري للد ارسة المقدمة: إن التغيير سنة حتمية في كل المؤسسات لضمان استم ارريتها في ضوء سياسة التغيير وظهور اتجاهات علمية وتقنيات سهلت عمليات التحول نحو متطلبات العصر. واذا لم يتغير أي شيء في أية مؤسسة فهذا يعني أنها تستمر في اتباع الطرق التقليدية في عملها مما يجعلها مصد ار للملل والرتابة والروتين المزعج وتكون بعيدة كل البعد عن اإلبداع وطر األفكار الجديدة. ال بد أن نفرق بين تعريف التغيير وادارة التغيير حتى نصل إلى المفهوم األمثل واألفضل إلدارة التغيير. على المستوى العام يمكن أن نشكل تعريفا للتغيير المؤسسي بحيث يشمل كل نواحي التغيير في المؤسسات بمختلف أنواعها وفي مثل هذا التعريف الواسع يمكن أن تت ارو مباد ارت التغيير من التعديالت البسيطة في إج ارءات التشغيل في أحد الفروع أو المحطات إلى إعادة هيكلة المؤسسة واستبدال الموظفين األساسيين.) p.14 (Andriopoulos&Dawson,2009, مفهوم التغيير : اتفق كل من )السكارنة 2009 م( و)فليه 2009 م ص 360 ( و)العتوم وكوفحي 2011 م ص 81 ( وعلى تعريف التغيير بأنه : اإلتيان بشيء جديد سواء إيجابي أو سلبي ويعد نشاطا حتميا مستم ار تفاؤليا يقوم على استجابة مخططة أو غير مخططة أو محتملة تواكب أو تؤثر في التغيي ارت البيئية الداخلية أو الخارجية الحالية أو المحتملة للمؤسسة. ويعرف )عامر(- المشار إليه في )الحمادي 1999 م( التغيير على أنه تحرك ديناميكي باتباع طرق وأساليب مستحدثة ناجمة عن االبتكا ارت المادية والفكرية وفي جميع األحوال هو ظاهرة يصعب تجنبها. والتغيير- في حد ذاته - استجابة من قبل المؤسسات للمستجدات اليومية ويعرفه )الزعيبر 2011 م ص 23 ( بأنه عملية منظمة مقصودة تتعرض لها المؤسسة خالل فترة زمنية معينة بهدف تفعيل دورها واالرتقاء بها إلى مستوى أفضل وهي عملية للتجديد الذاتي تسعى المؤسسة - من خاللها - إلى بعث الحداثة ومنع الت ارجع لتظل المؤسسة محافظة على حيويتها وشبابها ومصداقيتها وقادرة على التكيف والتجاوب مع األزمات والظروف الصعبة. )عرفة 2012 م ص 15 ( 10

27 من التعريفات سابقة الذكر متعارف عليها إلى حالة المتغي ارت البيئية المتسارعة. إدارة التغيير: أخ ىر توصل الباحث جديدة أفضل منها التحول من حالة يعنى : التغيير أن إلى بهدف التطوير والتحسين والتكيف مع وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن الدور القيادي للمؤسسة في االنتقال من الحالة ال ارهنة أو القائمة إلى الحالة المرغوبة المستهدفة )نجم 2011 م ص 245 ( من خالل االستخدام األمثل لإلمكانات المادية والبشرية للتحول من واقع معين إلى األف ارد والمؤسسة وبأقصر وقت وأقل جهد.)الحمادي 1999 واقع أفضل وبأقل ضرر ممكن على ص 22 ( وتتضمن عملية إدارة التغيير كافة جوانب تطوير البناء التنظيمي وتجديده وهي إما أن تكون سلوكية بالعمل الجماعي والقيادة المبدعة واما تكنولوجية عن طريق إدخال والبناء التنظيمي للمؤسسة.)قنديل 2010 م مفهوم التغيير: أو علمية بترشيد الق ار ارت وتطوير األهداف الوسائل التكنولوجية أو عن طريق إعادة تصميم الوظائف ص 178 ( ويلخص 2014,p.29) )Buller, مفهوم التغيير على أنه : فرصة للبناء على أسس متينة. فرصة لالستفادة الكاملة من النجاحات الماضية. تطور طبيعي لألساسات المتينة التي يرتكز عليها هذا البرنامج. الخطوة المنطقية التالية في التقدم المستمر. مناسبة للنمو تتحقق بفضل القوة في الب ارمج الموضوعة. حمل الخطط التي تم تنفيذها معا إلى المرحلة التالية. وادارة التغيير تسعى إلى االرتقاء بالمؤسسة والفرد والتجديد في العمل واستخدام األسلوب العلمي في حل المشاكل ناهيك عن تطوير أنماط السلوك في المؤسسات. ويالحظ من ازوية مختلفة أكد على مروره بم ارحل أن معظم الباحثين اتفقوا على تعريف إدارة التغيير ولكن نظر كل منهم فبعضهم اعتبره تطوير شيء جديد وآخر وأنه ظاهرة واالست ارتيجية وأن هذا التغيير يشمل الهيكل التنظيمي. إلى التغيير عرفه على أنه سمة طبيعية وثالث تحول طبيعية وغيرهم وضح أنه تغيير في األهداف والرؤية 11

28 ويعرف الباحث إدارة التغيير:بأنها تعديل وتطوير ومواءمة أهداف وغايات ورؤية المؤسسات وخاصة التعليم العالي لتواكب متطلبات المنافسة والتنمية المستدامة في نظمها ومخرجاتها. ويعرف الباحث قيادة التغيير إج ارئيا أنها: قدرة قيادة مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية بغزة على التوجيه والتأثير اإليجابي نحو اتجاه التغيير المتعلق بمجاالت التغيير:)امتالك الرؤية مها ارت التغيير نشر ثقافة التغيير خطة التغيير إدارة الموارد والش اركات( ومن ثم اقت ار است ارتيجية إلحداث نقلة نوعية في اتجاه العاملين بما يتالءم والظروف من تطور معرفي وتكنولوجي لمواجهة تحديات العصر. الفرق بين إدارة التغيير وقيادة التغيير يتطلب األمر التوضيح بين قيادة التغيير وادارة التغيير نظ ار ألهمية الموضوع والحديث عن القيادة أكثر من اإلدارة حيث يرى جون كوتر أن التغيير يقاد وال يدار حيث يرى أن هناك فرقا بين المدير والقائد على الرغم من التداخل الكبير بينهما وصعوبة التفريق بينهما في العملية التطبيقية واتخاذ الق ار ارت فالمدير هو الشخص الذي يعمل على أداء الواجبات التي كلف بها مستعمال السلطات المقررة له أما القيادة فإنها تتطلب إلى جانب ذلك كله قدرة على التأثير في اآلخرين لكسب تعاونهم ويقصد بذلك أن السلطات ال تستعمل بل السلطات تستمد من األف ارد العاملين مع القائد وايمانهم بتحقيق األهداف. ويستخدم مصطلح إدارة التغيير لوصف عملية التنفيذ لعملية التغيير كما في )الطيطي 2011 م ص 29( بينما يشير )شوقي 2003 م ص 50( أنها عالقة الجزء بالكل أي أن كل مدير قائد وليس كل قائد مدير. مع التأكيد على الت اربط الوسيط بينهما نظ ار الرتباطهما بالعاملين. إن الفرق بين قوة القائد المستمدة من المكتب وقوة القائد المستمدة من أتباعه تكمن فيمن يتحكم بهذه القوة فغالبا يستطيع األف ارد أن يكونوا مصد ار للقوة فهم قادرون على كسب الدعم الذي طالما منحوه لقائدهم طوعا كما يستطيعون أن يزيدوا من دعمهم له فيزداد القائدة قوة. )دواني 2013 م ص 22 ( أسباب التغيير: طالما أن التغيير هو السمة األبرز للعصر الحالي وهو المتطلب للبقاء في معترك المنافسة والتميز فاألكيد ستكون هناك أسباب ومبر ارت تدعو للتغيير سواء كانت هذه األسباب 12

29 داخلية في المؤسسة أو من البيئة الخارجية للمؤسسة في ظل االنفتا العلمي والتنافس العالمي في خدمة وتطوير وافادة المجتمع وبناء الدولة ألن التغيير سمة أساسية للمؤسسات المعاصرة الناجحة وذلك ألن البيئة التي تضم المؤسسة دائمة التغير. )ماهر 2005 م ص 411 ( ويضيف "Luthans" المذكور في )حمود 2010 م ص 245 ( أن العوامل الرئيسة التي تدفع المؤسسة باتجاه التغيير إما عوامل خارجية تتمثل في حدة المنافسة بين المؤسسات والتغير في البيئة االجتماعية باإلضافة إلى التطور التكنولوجي و المعلوماتي واما عوامل داخلية تتمثل في الهيكل التنظيمي والسياسات والب ارمج واج ارءات العمل. ويذكر )الطيطي 2011 م ص 55 ( أن المجتمع والبيئة المحيطة والمسئولين بالمؤسسة والضرو ارت والتطلعات والضغوطات الخارجية جميعها تؤدي إلى إحداث التغيير. ويدرك األف ارد أن الطرق التي يؤدون بها العمل لم تعد كافية نتيجة ألزمة واضحة المعالم أو نتيجة لجهد متواصل لتحديد التهديدات والفرص التي قد ال تكون واضحة لمعظم العاملين في المؤسسة.) p.286 )Yukl,2005, أبرز ولعل من أسباب ودواعي التغيير- كما ذكر :)دودين 2014 م ص 26 ( 1. التطور التكنولوجي. 2. العولمة. 3. ضعف األداء. 4. القوانين واألنظمة. 5. العمالة. 6. قصور العقل البشري. 7. تغيير احتياجات الطلبة. 8. تغيير إدارة المؤسسة. 9. النمو. 13

30 يتمتع التغيير بقوى داعمة تتمثل في قوى اجتماعية واقتصادية وسياسية وداخلية والشكل التالي يوضح القوى في التغيير التنظيمي. قوى التغيير قوى اجتماعية قوى اقتصادية قوى سياسية قوى داخلية انفجار علمي نظام عالمي جديد التغيير في اللوائح تقادم المفاهيم تكنولوجيا التغيير في هيكل قوى العمل التغيي ارت العالقات غير الرسمية تحالفات سياسية التنافس التقدم اإلداري ابتكا ارت في السياسات المالية تبعية شكل )2.1(: توضيح القوى في التغيير التنظيمي )179 المصدر ( قنديل 2011 م ص يالحظ الباحث أن هناك شبه اتفاق واجماعا على تصنيف أسباب التغيير ومصادره إلى عوامل داخلية وعوامل خارجية تجعل المؤسسة تسارع للتغيير مع إمكانية إضافة أسباب وعوامل أخرى تدعو للتغيير مثل: االقتصاد المعرفي. التنمية المستدامة. عالمية التعليم. جوائز التميز والتقييم المؤسسي. التغيير: أهمية تنبع أهمية التغيير في المؤسسات وخاصة التعليم العالي بأنه تغيير في القيم والثقافات وهو من أصعب أنواع التغيير فالتغيير ظاهرة إنسانية تربوية اقتصادية اجتماعية وسياسية مركبة تتعدى أهميتها وتتجاوز حدود ما تحقق في الحاضر وتمتد إلى المستقبل وتتمثل أهمية التغيير في الحفاظ على الحيوية الفاعلة وتحريك الثوابت وسيادة الرو من التفاؤل 14

31 فهو يحتاج إلى جهد للتعامل معه إما بالموافقة أو الرفض أن يبحث عن وسائل وأدوات وطرق مبتكرة والشكل والمضمون.)الجوارنة والصوص 2008 م ص 24 ( لم يعد التغيير ظاهرة تحدث مرة كل سنوات مستمرة وسريعة حتى تستطيع المؤسسة التقدم وفي الحالتين يحتاج رجل اإلدارة إلى فالتغيير ينمي القدرة على االبتكار في األساليب عديدة نتيجة لمجهود خاص بل هو عملية بسرعة العمل التجارينفسها وقد بلغت التغيير في البيئة الحالية درجة تجعل المؤسسات التي ال تتبنى التغيير "كديناصو ارت التجاري" المتجهة نحو االنق ارض ألنهم ببساطة ال يناسبون البيئة المحيطة. أهمية الوسط Lawler III, ( )p.161 قد يكون التغيير مستم ار يصاحبه تحول وتغير في المؤسسات لمسايرة التغير في البيئة ويحدث أيضا- من أجل إحداث التوازن مع التغيير الذي يحدث في البيئة المحيطة بالمؤسسة. )Julia, & Veronica, 2004, p.3) ويتفمممممممممممممممممممممممممممق)الطيطي 2011 م ص 71 ( و)عمممممممممممممممممممممممممممامر وقنمممممممممممممممممممممممممممديل 2010 م ص 275 ( و)الزعيبممممممممممممممر 2011 م ص 96 ( و)حممممممممممممممريم 2004 م ص 348 ( و)بممممممممممممممالكبير 2013 م ص 37 ( و)عرفمممة 2012 م ص 20 ( هي: و)عبمممد العلممميم والشمممريف 2010 م ص 319 ( و ( كاللمممدة 2010 م ص 112 ( على أهمية التغيير في المؤسسات التربوية. وتنبع أهمية التغيير من جوانب عديدة المحافظة على النشاط والتقدم ومواكبة التطور: حيث تكمن أهمية التغيير في داخل المؤسسة إلى التجديد والحيوية وتظهر رو التقدم والتطور والمقترحات الجديدة حيث تختفي السلبية والروتين الذي يقتل اإلبداع وإلا نجاز. غرس روح اإلبداع والتنمية بين األف ارد: فالتغيير دائما يحتاج إلى جهد للتعامل معه على أساس أن هناك فريقين منهم ما يؤيد التغيير ويكون التعامل باإليجاب ومنهم ما يتعامل بالمقاومة حيث إن ذلك التغيير يطلق كما هائال من مشاعر الخوف من المجهول وفقدان الم اركز وفقدان الصالحيات والمسؤوليات. غرس روح التغيير بين أف ارد المؤسسة: إن عملية التغيير مبنية على التحفيز واذكاء الرغبات والدوافع نحو التغيير واالرتقاء والتطوير وتحسين العمل. الحفاظ على الحيوية الفاعلة: يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل المؤسسات فالتغيير يؤدي إلى انتعاش اآلمال والى تحريك الثوابت والى سيادة رو من التفاؤل

32 ومن ثم تظهر المباد ارت اإليجابية وتختفي رو الالمباالة والسلبية ونزعات التشاؤم الناجمة عن الثبات واالستق ارر التوافق مع التكنولوجيا والعولمة: التغيير المثال الحديثة. الممتد لفترة طويلة من الزمن. أو نقوم بأداء الدور الصعب للتوافق يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق معه فالتجديد االقتصادي وبسالمة - - مع هذا على سبيل عامل منشط ومطلب ضروري يفرز بعض المفاهيم والمبادئ االقتصادية الوصول إلى درجة أعلى من القوة واألداء: إلى إحداث تطوير وتغيير في أج ازئها إلى يمكن حل هذه المشاكل يمكن تلخيص األسباب التي تدفع اإلدا ارت وجود تغيي ارت ومشاكل محيطة وأنه ال بها لتواكب التغي ارت المحيطة ما لم تحدث بعض التغيي ارت في أج ازء اإلدارة وفي األسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. إثارة الرغبة في التطوير والتحسين واالرتقاء: يعمل التغيير على تفجير المطالب واثارة الرغبات وتنمية الدافع والحافز نحو االرتقاء والتقدم وما يستدعيه ذلك من تطوير وتحسين متالزمين في كل المجاالت ويذكر )عبد العليم الشريف 2010 م ص 319 ( أهمية التغيير في المؤسسات التربوية على أنه فرصة الكتساب مها ارت جديدة والعمل مع أف ارد جدد واالستغالل األمثل للوقت والمها ارت لتحقيق أكبر كفاءة ممكنة. ومن خالل ما سبق يري الباحث أن للتغيير أهمية كبيرة تنعكس على المؤسسة التعليمية بشكل خاص وذلك عن طريق: تطوير الرؤية والرسالة الخاصة بالجامعات. إعادة هيكلتها وتطوير أساليب العمل فيها. وهذا التغيير سيؤثر على األف ارد والمجتمع والمؤسسة التعليمية نفسها. فعلى صعيد الفرد: تطوير وتدريب األف ارد لالرتقاء بأدائهم. زيادة وفاعلية مشاركتهم وقدرتهم على اإلنجاز. وعلى صعيد المجتمع واألجيال القادمة: تطوير البيئة والمساعدة في تحديات التنمية المستدامة. تخريج جيل من الخريجين األكفاء يلبي حاجات المجتمع. 16

33 المساعدة في حل المشاكل التربوية واالقتصادية. وعلى صعيد المؤسسة التعليمية والجامعات: بناء قد ارت خريجيها بشكل قوي ومنافس. مشاريع بحثية تطبيقية ارئدة. تطوير المناهج بما يخدم التنمية المستدامة القادمة. لألجيال التغيير: قيادة خصائص تحتاج قيادة التغيير إلى مجموعة من العوامل التي تساعدها في تحقيق وبلورة أهداف عملية التغيير إضافة إلى ما تتمتع به قيادة التغيير بعدد من الخصائص التي تعد عامال أساسيا في نجا واتمام عملية التغيير.)الزعيبر 2011 م ص 152 ( واتفق )الزعيبر 2011 م ص 152 ( و)صالح 2010 م ص 21 ( و)العميان 2010 م ص 245 ()عساف 2012 م ص 227 ( على عشر خصائص لقيادة التغيير هي: االست ارتيجية: أبرز من المؤسسة من منظور است ارتيجي. التشخيص الواعي: تعتمد الخصائص والسمات قيادة لقيادة تصف كل جوانب ومكونات المؤسسة والتشخيص بدقة. التغيير أنها إدارة تتعامل مع التغيير بدرجة أساسية على المعلومات والحقائق التي المرونة: ليس هناك نمط محدد لعملية التغيير في كل النظم والمؤسسات المتعددة وانما قيادة التغيير هي التي تحدد طريقة التعامل مع التغيير. االستهدافية: التغيير عملية حركية ذات تفاعل ذكي ال يحدث عشوائيا مخطط يتم في إطار حركة منظمة. الواقعية: ارتباط التغيير بالواقع العملي الذي تعيشه للتغيير وفق إمكانات وموارد وظروف المؤسسة الفعلية. التوافقية: أو ارتجاليا اإلدارية ألنه المؤسسة بحيث يتم التخطيط يجب أن يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير ورغبات واحتياجات وتطلعات القوى المؤثرة في عملية التغيير عملية التغيير. الفاعلية: يتعين أن تكون قيادة الداعمة له قيادة تسهل حتى التغيير فاعلة أي تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة وتملك القدرة على التأثير على اآلخرين ولديها القدرة على توجيه القوى الفاعلة

34 في الكيان اإلداري المستهدف تغييره وتنبثق في عملها من رؤية شاملة للقوى المتصارعة في الكيان اإلداري لتعمل على توجيه ذلك كله لتحقيق أهداف عملية التغيير بشكل جيد ومناسب. 8. المشاركة: تحتاج قيادة التغيير إلى التفاعل اإليجابي والسبيل الوحيد لتحقيق هذا التفاعل اإليجابي المشاركة الواعية للقوى صاحبة المصلحة في التغيير مع قادة التغيير في م ارحل التغيير وتنفيذه. 9. الشرعية واألخالقية: يجب أن يتم التغيير في إطار الشرعية القانونية وقواعد األخالق الحميدة للمجتمع في ا ن واحد. 10. اإلصالح: حتى تنجح قيادة التغيير يجب أن تتصف باإلصال بمعنى أنها تسعى نحو إصال ما هو قائم من عيوب وقصور ومعالجة ما هو موجود بطريقة سليمة والمساهمة في القضاء على المظاهر السلبية للمنظمة تجاه المجتمع. الواقعية المرونة االستهدافية التوافقية الفاعلية القدرة على التطوير خصائص قيادة التغيير االستراتيجية المشاركة الشرعية واألخالقية اإلصالح التشخيص الواعي القدرة على التكيف الرشد في اتخذ القرار شكل) 2.2(: خصائص قيادة التغيير المصدر:)الزعيبر 2012 م ص 152 ( يتضح للتغيير فاعلية للباحث وانسجام مما سبق أن الت اربط والترتيب بين هذه الخصائص مهم جدا ليكون فهي تبدأ بمنظور است ارتيجي وليس لحظيا ألن النظر للمستقبل هو 18

35 بداية األمر وما سينتج عن هذا التغيير فالتشخيص الواعي للوضع الحالي والمستقبلي على المعطيات الحقيقية للمؤسسة يساعد على االختيار األمثل لكل خطوة بعد ذلك. بناء والمرونة في التخطيط والتنفيذ تعطي واقعية للمؤسسة حيث أنها ال تكون بعيدة عن المحيط الخارجي الذي تعيش فيه سواء كانت مؤسسة تعليمية أو مؤسسة حكومية أو خاصة. : الباحث ويضيف أخرى خصائص إضافة للخصائص سابقة الذكر وهي االستدامة :وتعني تأثير عملية التغيير في إحداث تغيير مستدام. اإلطار المنهجي: أي أنها تسير بخطوات منهجية ومنتظمة وصوال للغاية منها. مجاالت قيادة التغيير تشمل جهود قيادة التغيير جانبين رئيسين في المؤسسة التربوية هما: الجانب التنظيمي والجانب الثقافي واالنفعالي وذلك على النحو االتالي:) حمود 2002 م ص 32 ( الجهود ال ارمية إلى إعادة بناء وهيكلة التنظيم المؤسسي وتتضمن إحداث التغيي ارت في البناء الرسمي للمؤسسة التعليمية بما فيها التنظيم اإلداري والجدول المدرسي واألدوار الوظيفية.. إلخ التي تتضمن تأثي ار غير مباشر على التحسين والتطوير في العملية التعليمية التعلمية. وتصنفها) عماد الدين 2003 م ص 21( في أربعة مجاالت رئيسة هي مشتركة ونمذجة السلوك وبناء ثقافة مشتركة باإلضافة إلى هيكلية التغيير. رؤية تطوير وتتضمن مجاالت عمل قيادة التغيير: الغايات أو األهداف والثقافة المؤسسية والناس والبنية التنظيمية أو الهيكلية وذلك وفق ما هو موضح في الشكل التالي. 19

36 شكل )2.3(: مجاالت عمل قيادة التغيير المصدر: تصميم الباحث طبيعة قيادة التغيير في المؤسسة التربوية وأبرز مالمحها: يحرص قادة التغيير- - بصفة عامة على صياغة رؤية مشتركة للمؤسسة التربوية وتنمية االلت ازم بتنفيذها وتعزيزه لدى جميع الفئات المعنية بالعملية التربوية وخارجها من داخل المؤسسة بصفتهم شركاء مساهمين فيها انطالقا من اعتبار التعليم قضية مجتمعية مشتركة ويسعى قادة التغيير إلى تطبيق االست ارتيجيات المناسبة لتحقيق هذه الرؤية وترسيخ القيم واالتجاهات الجديدة والتجارب التطويرية داخل المؤسسة التربوية.)عماد الدين 2003 م ص 155 ( 1. القيادة بالغايات واألهداف: تشمل جميع السلوكيات والممارسات القيادية فتسعى إلى نقل وايصال كل المعاني المهمة وذات القيمة والمرتبطة بأهداف التنظيم المدرسي للعاملين في أنحائه كافة. إن توضيح الغايات يساعد الناس على إد ارك المغزى والهدف من و ارء عملهم وتقدير أهميته ويسهم في تحفيزهم واثارة دافعيتهم لمواصلة أدائهم بنجا وتميز. 2. القيادة بالتمكين: تتمثل بإتاحة الفرص والوسائل واآلليات المناسبة أمام هيئة العاملين في المؤسسة التربوية للمساهمة في صناعة الق ار ارت التربوية. 20

37 3. القيادة بنشر السلطة وتفويضها: ترتبط بالتمكين وتتضمن نشر األدوار والمهام والصالحيات القيادية بين العاملين في المؤسسة التربوية. 4. القيادة بالرقابة النوعية: تختلف الرقابة في المؤسسات التربوية عن الرقابة في الشركات مثال - فهي تتجاوز االهتمام بالب ارمج والضبط والقواعد واألوامر لتغدو أكثر اهتماما بمواقف العاملين تجاه عملهم واتجاهاتهم نحوه. 5. القيادة بالتحويل والتطوير: تخلص جهود قيادة التغيير ال ارمية إلى تحويل العاملين في المؤسسة التربوية الذين يتصفون بالت ازمهم المحدود تجاه غايات المؤسسة وأهدافها وتغييرهم ليصبحوا مهنيين ملتزمين يشاركون في صياغة الرؤية العامة للمؤسسة التربوية وفي تحديد أهدافها وأولوياتها ويتسموا بالحماس والدافعية والمساهمة الفاعلة والتأثير اإليجابي على مخرجات النظام التربوي ونواتجه. 6. القيادة بالبساطة والوضوح: تتضمن االبتعاد عن تعقيد األمور وتجنب المبالغة في اإلج ارءات واألنظمة والتعليمات 7. القيادة بااللت ازم بالقيم العليا للمؤسسة التربوية: يتضمن هذا المفهوم التأكيد بشكل قوي على القيم المؤسسية وينص- ببساطة -على مجموعة القيم العليا الجوهرية التي بنيت عليها المؤسسة التربوية وال تقبل المساومة بشأنها. 8. القيادة بالتفكير المتعمق والمركب: تنظر للقيادة باعتبارها تتطلب تفكي ار عميقا ينعكس على األداء وتصف القادة الناجحين بأنهم يتميزون بأسلوب التفكير المركب الذي يؤكد على أنهم يعملون ضمن إطار متعدد األبعاد. 21

38 : ويضيف الباحث جديدا ملمحا لطبيعة قيادة التغيير في المؤسسات التربوية هو القيادة بالتميز واإلبداع: حيث إنها أحد أبرز المجاالت الخاصة بالمؤسسات التربوية التعليمي المفتو ويرتبط ببقاء المؤسسة والنمو. في ظل المنافسة والسوق فاعلة فال بقاء إال للمؤسسات المتميزة والقادرة على المنافسة والتغيير وعلى القيادة أن تكون وقادرة على التغيير والتطوير. ويتضمن هذا المفهموم وضع معايير التميز والمبادئ األساسية لذلك سواء في هياكل المؤسسة و نظم الملعومات والتقييم المؤسسي ومعايير الحوكمة. مقاومة التغيير تواكب عمليات التغيير في أي مؤسسة حركة مضادة لجهود التغيير تؤثر في مسا ارته وتضع الع ارقيل أمام تقدمه ويقصد بها أي سلوك أو عمل يهدف إلى اإلبقاء على الوضع ال ارهن وتعد هذه المقاومة من الصعوبات األساسية التي يواجهها قادة ومديرو التغيير وجود أف ارد في التنظيم اإلداري لديهم حساسية مفرطة تجاه كل جديد مما يؤدي إلى رفضهم عملية التغيير فهم يفضلون البقاء على ما اعتادوا عليه ومن هنا تبدأ الفكرة المتأصلة لدى الكثير منهم أال وهي مقاومة كل جديد مهما كانت أهدافه ودوافعه. كما أن من الضروري اعتبار مقاومة التغيير كمصدر للطاقة فأينما توجد المقاومة يوجد طاقة فالشخص المقاوم يكون مهتما بشيء ما فالمقاومة هي شكل من أشكال العقود ويدل على االرتباط لذلك تهتم قيادة التغيير بحركة هذه الطاقة وتفكر كيف تحول هذه المقاومة إلى قبول فمن الخطأ إهمال هذه المقاومة. فقد ال تكون المقاومة تعني رفض فكرة التغيير لكنها في الغالب اختالف وجهات نظر.( p.358 ) Burke,,2013 يقاوم العامل ون في المؤسسات التغيير فهذا رد فعل طبيعي للبشر. واألفضل ألي مؤسسة أن تعمل بطرق منتظمة ومتسقة ويمكن التنبؤ بها وهذه الصفات تعد من األعداء الطبيعيين للتغيير.( p.2 ) Buller, 2014, وتختلف مؤسسات التعليم العالي عن المؤسسات االقتصادية في فهم عملية التغيير لذا تقل مقاومة التغيير نظ ار النفتا قادة العمل األكاديمي على المتغي ارت المحلية واإلقليمية. وعلى 22

39 الرغم من ذلك فإنه ينبغي األخذ بعين االعتبار حاجات أصحاب المصلحة عند اتخاذ أي ق ارر للتغيير. p.53) )Buller, 2014, وترجع )قنديل 2010 م ص 187 ( مقاومة التغيير ألسباب عدة بعضها يتعلق بالفرد واآلخر بالمؤسسة. ومن خالل اطالع الباحث على الد ارسات ذات العالقة (الزعيبر 2011 م ص 141 ( )دودين 2014 م ص 69 ( ) )الحريري 2011 م ص 80 (. )285.p )Yukl,2005, توصل الى مجموعة من: أسباب مقاومة التغيير: االرتياح للمألوف والخوف من المجهول: يميل الناس عادة إلى حب المحافظة على األمور المألوفة ألنهم يشعرون بالرضا واالرتيا ويخشون التغيير لما يجلبه من أوضاع جديدة غير مألوفة. العادات: تدل نظريات التعلم المختلفة على أن الفرد يكون عادات وأنماط سلوك تحدد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للموقف ويشعر الفرد باالرتيا لها ألنه ال يكون مضط ار للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية بل يصبح روتينيا ومبرمجا إلى حد ما. سوء اإلد ارك: إن عدم القدرة على إد ارك نواحي الضعف في الوضع الحالي وكذلك عدم القدرة على إد ارك جوانب القوة وم ازيا الوضع الجديد يشكل عائقا كبي ار في وجه التغيير. المصالح المكتسبة: ترتبط مصالح الفرد أحيانا - ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما يجعله يقاوم أي تغيير أو تعديل عليه ألن ذلك يعني خسارة شخصية له كضياع نفوذه أو مركزه أو إلحاق خسارة مالية أو معنوية به. االنتماءات الخارجية: تنشأ مقاومة التغيير- أحيانا - عندما يشعر الفرد أن تقاليد ومعايير جماعة صديقة مهددة بسبب التغيير الجديد ومن هنا يوجد عند الفرد نوع من التضارب بين مصلحة المؤسسة التي يعمل فيها التي سيكون التغيير مفيدا لها ومصلحة الجماعة الصديقة التي سيكون التغيير ضا ار بها وهذا يسبب مشكلة االلت ازم والوالء

40 انعدام الثقة: من أبرز أسباب مقاومة التغيير انعدام الثقة في األف ارد الذين يقترحونه بل إنه يضاعف من تأثير بقية مسببات المقاومة فقد يتخيل األف ارد وجود دوافع خفية سيئة لن تظهر حتى وقت الحق..6 مما سبق يتضح للباحث أن رفض ومقاومة التغيير شخصية تتعلق بمصالح الموظفين الق ار ارت والتطلعات ( الرؤية المستقبلية للمؤسسة( األمور بأهمية مناسبة. دور قيادة المؤسسة في الحد من مقاومة التغيير: في معظم األحيان أو الركون لما تعود عليه الموظف يأتي أو بسبب العتبا ارت لذلك وجب عند التفكير بالتغيير النظر الى اختالف هذه قد يرى البعض أن مقاومة التغيير قد تهدد بقاء المؤسسة إال أننا نميل إلى دور قيادة المؤسسة في تبني مباد ارت واج ارءات من أجل معالجة مقاومة التغيير وتتمثل في التالي: التعامل اإليجابي مع مقاومة التغيير: على اعتبار أن مقاومة التغيير بمثابة رؤية لمشروع التغيير بعدسات أخرى ويمكن للقيادة أن توظف هذا الموقف اإليجابي لتعزيز عالقات الثقة مع العاملين التي تبدد المخاوف لديهم. دعم المؤيدين: إليه بالحاجة إن التغيير عادة ما يكون لديه مجموعة من المؤيدين الذين يشعرون ويتذمرون من الحالة القائمة وهؤالء هم قوى دفع مشروع التغيير ونجاحه مشروع التغيير لكي يقوموا بدورهم في دعم المشروع. محركة في المؤسسة من أجل لذا يكون من الضروري توفير المعلومات الوافية عن عرض التجارب والنماذج الناجحة في مجال التغيير: وهذا اإلج ارء مفيد من أجل تسويق التغيير بوصفه عملية تعتمدها المؤسسات من أجل معالجة المشاكل أو تحديث طرق التنظيم والعمل وكلما كانت التجارب عن المؤسسات معروفة كلما كان ذلك محف از من أجل تعاون العاملين بشكل أكبر مع مشروع التغيير. كسب معارضين: إن بعض المعارضين يمكن أن يكونوا كذلك بسبب نقص المعلومات مما يؤدي إلى مخاوف جر اء ذلك. وهؤالء يسهل كسبهم عند توفير معلومات مقرونة بالتطمين بأن التغيير هو لمصلحة المؤسسة. إج ارءات التعزيز من التعزيز أجل التغيير: يمكن الحد من مقاومة التغيير من خالل إج ارءات له مثل الشفافية العالية في كل ما يتعلق بمشروعه وتوفير المعلومات بشكل

41 متواصل عنه ص 296 ( المشاركة: ومشاركة العاملين في م ارحل التغيير المختلفة. وهي من أفضل طرق مقاومة االعت ارض على التغيير.)نجم 2011 م فالموظفون الذين يشاركون في تخطيط عملية التغيير وتنفيذها يكونون أكثر استيعابا ألسبابه ودواعيه فيقل الشك عندهم ويقل قلقهم على مصالحهم الشخصية وعالقاتهم االجتماعية. )Burke, 2013, p.29) تثقيف الموظفين والتواصل معهم: ي توقع أن تضعف مقاومة األف ارد للتغيير إذا ما ش رحت لهم أسبابه والنتائج المرجوة منه فلو اعتمدت المؤسسة تواصال مفتوحا أثناء عملية التغيير ي فترض أن تقل مخاوف أف ارد المؤسسة.) BOONSTRA & )CALUWE,2007, p.196 التسهيل: ي نص ح أيضا بتوفير إج ارءات ت سهل من التغيير مثل إج ارء التغيي ارت الالزمة فقط واإلعالن عنها قبل وقت من بدء التنفيذ الطرق الجديدة لتنفيذ األعمال. )Griffen,2006 p.196( واعطاء األف ارد وقت ا كافي ا للتكيف مع ركائز التغيير الناجح: لضمان نجا التغيير في المؤسسات يجب أن يعتمد هذا التغيير على البيانات كما يجب قياسه باستم ارر ألنه من الصعب معرفة ما هي الخطوة التالية إذا لم نكن نعرف الوضع الحالي كما يجب أن يكون القياس مستم ار عبر الزمن ففي كل فترة نقيس التقدم ونحدد األولويات للخطوات التالية. يحتاج التغيير- دائما- إلى القيادة بغض النظر عن مكانه في المؤسسة سواء كان على مستوى الوحدة أو القسم أو المؤسسة ككل. (25.p,2013 )Burke, وحتى تنجح عملية التغيير في ظل مقاومتها ووضع العقبات في طريقه كان ال بد من البحث عن وسائل وعوامل لعالج مقاومة التغيير وقد ذكر )العميان 2010 م ص 359 ( بعض عوامل نجا التغيير نذكر منها: التعليم واالتصال بإش ارك الموظفين والرؤساء في برنامج التغيير. المشاركة واالندماج: مشاركة األف ارد تؤدي إلى الطاعة وااللت ازم. اختيار الوقت المناسب للتغيير. 25